“Wij hebben de inzet van die andere afdeling hard nodig, maar van samenwerking is geen sprake. Ze zijn daar namelijk al bezig met de orderverwerking voor 2027, terwijl wij de gaten moeten dichtlopen van de orders die nog niet zijn afgewerkt van dit jaar. De energie van die andere afdeling is een hele andere dan bij ons, dit werkt niet lekker.”
Als verantwoordelijke, vertelt hij dat hij al vele malen heeft aangegeven dat zijn afdeling eigenlijk dingen aan het doen is die niet bij hen horen. Doordat de andere afdeling met hun aandacht ergens anders zit, voelt hij zich niet echt gehoord in zijn roep om hulp én vraag over bij wie welke werkzaamheden horen. Hij heeft besloten een meeting te beleggen en daar nu ook het management bij te betrekken, zodat hij zijn punt kan maken en er zo snel mogelijk oplossingen worden gezocht. Ondertussen ziet hij het ziekteverzuim op zijn afdeling toenemen en heeft er iemand in zijn team zijn baan opgezegd.
Enkele jaren geleden zaten de 2 afdelingen nog fysiek bij elkaar, nu niet meer. Iedere afdeling heeft zijn eigen P&L en lijkt zich alleen verantwoordelijk te voelen voor zijn eigen toko. Doordat de focus zodanig verschilt is communiceren lastiger geworden. En in een organisatie met ruim 100 (!) functiebeschrijvingen heb je te vaak discussies over wie waar verantwoordelijk voor is.
De leidinggevende geeft aan dat hij begrijpt dat de andere afdeling hun probleem niet echt ziet, maar er moet nu zo snel mogelijk een oplossing komen.
Wanneer de energie in samenwerking niet stroomt, gaan de kosten omhoog
Wanneer de energie in de samenwerking niet stroomt, wordt er minder effectief gewerkt, gaan de kosten omhoog en is de kans groot dat de klanten langzamerhand ontevreden worden over de dienstverlening/producten. Daarnaast neemt het risico van ontevreden medewerkers toe, met als gevolg uitstroom en/of ziekteverzuim. Tijd om in te grijpen dus!
De eerdere gesprekken hebben tot nu niets opgeleverd, behalve irritatie bij de leidinggevende zelf. Door nu een meeting met het management erbij te beleggen hoopt hij eindelijk stappen te zetten in de verbetering van de samenwerking.
Welke aanpak is effectief?
Deze leidinggevende ziet niet alleen wat er gaande is (focus verschilt), maar hij voelt het ook (energie, daar waar de aandacht naartoe gaat, verschilt per afdeling). Doordat ik in zijn verhaal ook de irritatie hoor en voel, weet ik dat hij erg betrokken is.
De vraag die ik hem stelde was hoe hij dit gesprek wil aangaan?
Hij vertelt me dat hij de oorzaak wil aanstippen en de huidige problemen wil benoemen en dat hij het wil hebben over de verantwoordelijkheden van iedereen. Het is helder dat wanneer dit samenwerkingsvraagstuk niet wordt opgelost, dit negatieve gevolgen heeft voor de organisatie, maar wat is in deze situatie een effectieve aanpak?
In de gekozen probleemoplossende aanpak zie ik nog een ontbrekend perspectief, namelijk wat speelt er in de onderstroom:
- Hoe komt het dat beide afdelingen niet op dezelfde golflengte zitten?
- Verwacht hij weerstand? Zo ja, wat doet dit met hem tijdens het gesprek?
- Hoe staat het management in dit krachtenveld?
- Wat is de invloed van het element ’tijd’ bij de verschillende stakeholders?
- …
Met minder inspanning de samenwerking vitaliseren
Wanneer de energie tussen de afdelingen lekker stroomt, krijg je samen veel meer voor elkaar. Het werk is dan leuker. Together you create! In mijn werk streef ik altijd naar een 1+1 = 3 of meer.
In dit geval adviseer ik de leidinggevende om te zorgen dat hij voor het gesprek een goede voeling heeft met de dynamieken die onder water spelen. Ik verwacht dat hij bij de probleemoplossende aanpak meer energie kwijt is en de vraag is of hij dan bereikt wat hij wil bereiken? Een stukje zelfreflectie is hier nodig.
Ik vraag hem te kijken of hij de sessie niet op een andere manier kan aanvliegen, in plaats van de problemen te analyseren en vanuit daar oplossingen te zoeken (hoofd). In zijn hart heeft hij dit antwoord al gegeven, namelijk door te kijken naar het gezamenlijk belang. Zijn hoofd bleef hem echter vertellen dat eerst de problemen moesten worden opgelost.
Wanneer je er samen niet uitkomt
Irritatie aan de ene kant en niet willen luisteren aan de andere kant, zijn beide emotionele reacties die de boel vast kunnen zetten. Door er iets meer boven te hangen blijf je weg uit die emoties en plug je in op de frequentie van het gezamenlijke belang. Door vervolgens vanuit daar opnieuw te kijken naar hoe jullie het beste jullie doelen kunnen bereiken, betrek je alle perspectieven (en expertises) die aan tafel zitten op een respectvolle manier. Problemen zijn dan geen problemen meer, maar uitdagingen die jullie samen aan willen gaan. Daar wordt iedereen blijer van!
We zijn gewend om oplossingen te zoeken in structuur, (samenwerkings)relaties en procesvernieuwing, terwijl de complexiteit van een uitdaging steeds vaker vraagt om een andere manier van kijken.
Vitaliseer de samenwerking, word effectiever
Graag neem ik je mee in het perspectief van ‘energie en informatie’, de missing link in organisatieontwikkeling en samenwerkingsvraagstukken (en daarmee betrokkenheid). Door te leren kijken vanuit dit perspectief ontdek je hoe de onderstroom te beïnvloeden, hoe meer flow te creëren en hoe je met minder inspanning effectiever je doelen te behalen.
In de workshop ‘Ontdek de draagkracht van jullie ambities’, brengen we de onderstroom samen met de bovenstroom om zo jullie samenwerking te verbeteren.