Maatschappelijke uitdagingen los je op door met verschillende werelden aan tafel te gaan

Het Nederlands Jeugdinstituut is een nationaal kenniscentrum dat actuele kennis over opgroeien verzamelt, verrijkt, duidt en deelt. Kennis is voor het Nederlands Jeugdinstituut: weten wat werkt om kinderen zo gezond, veilig en kansrijk mogelijk te laten opgroeien.

Kennis wordt in verbinding met anderen gemaakt en gebruikt. Ouders, kinderen en jongeren hebben ervaringskennis. Professionals hebben praktijkkennis. Wetenschappers hebben wetenschappelijke kennis. Het Nederlands Jeugdinstituut verbindt die kennis. Samen met iedereen die erbij betrokken is.

Ans van de Maat, directievoorzitter van het NJI, ziet het als haar opdracht om bruggen te bouwen tussen beleid, kennis en praktijk. Zodat het vanzelfsprekend wordt dat deze verschillende werelden elkaar opzoeken en versterken om maatschappelijke vragen te tackelen.

Het NJI laat hiermee duidelijk zien dat kruisbestuiving een voorwaarde is om maatschappelijke uitdagingen op te lossen.

De organisatie samen verder brengen vanuit wat er is

‘Toen ik 4 jaar geleden begon bij het NJI kreeg ik als opdracht mee om het NJI verder te brengen: meer focus, meer samenhang. Dat ben ik aangegaan, met de mensen die er zaten. Dat is mijn uitgangspunt, ik ga uit van de mensen die er werken en samen de organisatie vormen.  Ik stel niet onmiddellijk nieuwe medewerkers aan en zet geen mensen op een zijspoor. Dus ik zei tegen mijn 3 directe collega’s: wij hebben het samen met elkaar te doen en gaan samen de organisatie verder brengen.’

 Wat trof je aan toen je startte inde rol als bestuurder?

‘Toen ik startte zag ik een bestuurder met een enorme drive, maar die de verbinding met de organisatie verloren leek te hebben. Een directieteam die geen team vormde. Te veel diversiteit die elkaar niet begrepen. En ik zag medewerkers die lijdzaam zagen wat daarboven gebeurde. Ze doorliepen hun eigen pad nauwelijks  in verbinding met elkaar, ze deden gewoon hun ding.’

Een missie staat in verbinding met het hart

Ans begon in haar nieuwe rol met kijken naar waar de organisatie vandaan kwam en waarnaar organisatie op weg is, hierdoor kon ze focus aanbrengen.

‘We hebben toen op ludieke wijze een missie- visie- ambitie traject ingezet. door een jong iemand aan het roer te zetten, die het project leidde. Dat heeft geleid dat onze missie werd:

“Ons hart ligt bij het verbeteren van het leven van kinderen, jongeren en hun opvoeders.”

Ik was heel blij met deze missie, juist omdat de verbinding met het hart er niet meer leek te zijn. Het gaat juist over warmte en relatie en over de inhoud en kennis. Deze missie brengt die dingen bij elkaar.

Tegelijkertijd zag ik ook dat deze organisatie aan het zoeken was naar: wat zijn we nu eigenlijk? Zijn we een kennisinstituut met een publieke taak of een adviesbureau?’

In het gesprek met stakeholders ontstaat de heldere propositie

‘Het gesprek met alle stakeholders over ‘wat we nu zijn’, heeft geleid tot een heldere propositie: We zijn een onafhankelijk kennisinstituut met een publieke taak. Dit had tot gevolg dat mensen die het leuk vonden om in “de markt” te acteren en te acquireren  weggingen. Anderen konden het bijna niet geloven dat ze de inhoud weer beet konden pakken. Wat echter wel betekende dat je goed moet blijven sturen, resultaatgericht.’

En zo laat Ans mij in haar verhaal zien dat deze nieuwe missie niet alleen het hart van de medewerkers weer sneller laat kloppen, maar ook het hart van de organisatie nieuw leven is ingeblazen. Zo binnen, zo buiten.

Een heldere toegevoegde waarde motiveert medewerkers enorm

‘De lock down was voor ons het moment om in de actiestand te gaan. Wij hebben denk en doe kracht en kunnen veel in deze tijd, want er is veel behoefte aan kennis over de impact van thuiszitten op kinderen, op gezinnen en op professionals.

Door corona is een en ander in een stroomversnelling terecht gekomen. We hebben in 2 dagen een platform neergezet en 100 partijen hieraan verbonden. In zeer korte tijd zijn we voor de professionals heel vindbaar geworden. Ons doel was helder en ineens werd veel duidelijker waar onze toegevoegde waarde zit: Wij zijn HET kennisplatform voor kinderen, professionals en ouders.

 Je zag dat mensen hierdoor enorm gemotiveerd raakten. Ze gaven letterlijk terug: “Wij doen ertoe!”

Medewerkers zijn nu in de actualiteit in staat om kennis toe te voegen. We zijn niet academisch, maar we staan in de wereld. In verbinding met de stakeholders. Dat heeft er bijvoorbeeld nu ook toe geleid dat we die verbinding met het onderwijs heel sterk op de kaart hebben gezet.

Door medewerkers in de lead te zetten, konden we versnellen

Goed werknemer schap gaat ook over verantwoordelijkheid nemen. Wat overigens niet altijd makkelijk is. Sommige mensen vinden het heel lastig om die verantwoordelijkheid te nemen. Je bent samen aan het bouwen, je gaat met elkaar de degens kruisen, je gaat het gesprek met elkaar aan. Een organisatie is een sociaal construct, dat moeten we ons realiseren.

Met elkaar creëer je een basis waarin je gelijkwaardig met elkaar optrekt. Als leider heb ik geleerd om daarin  kaders aan te geven, maar daarbinnen hebben medewerkers de vrijheid om zelf dingen te doen. Het is een vrijplaats, dat betekent echter niet dat er overal automatisch een gevolg aan gegeven wordt. Het gaat om de balans.

Onafhankelijk, betrokken en samen met anderen

Onze kernwaarden hebben betekenis gekregen door er samen over na te denken. We hebben ze extern en intern geprobeerd te laden. Samen met de medewerkers eerst met elkaar doorgronden wat betekenen die begrippen en vervolgens er ook naar handelen. Dat vindt dan zijn neerslag in tekst en het handelingsperspectief. Overigens is dit nooit af, hier ga je mee door. Zo ook in de individuele gesprekken. Onafhankelijkheid is bijvoorbeeld moeilijk voor sommige mensen.

Wat vertellen deze kernwaarden over jou als directeur?

Dat zegt veel over mij. Als het gaat over samen met anderen, ik doe het echt nooit alleen. Ben me erg bewust van mijn rol, weet goed wat mijn taak is, weet goed dat als er een besluit genomen moet worden dat ik dat moet doen. Maar ik verras mensen niet. Ik verras mensen alleen als ik kansen en mogelijkheden zie.

Het NJI is helemaal niets als wij het niet met anderen doen.

Onafhankelijkheid, ik ben een onafhankelijk denker (autonome denker), voor mij is niks te gek. Ik wil niet beknopt worden. Je moet je als organisatie bewust zijn  van, wat je kunt en wat je niet kunt, wees helder en eerlijk over waar je successen wel/niet kunt boeken. Wees aan de voorkant helder waar je voor staat en wat verwacht kan worden..

Onafhankelijk denken is voor medewerkers  niet makkelijk. Als medewerker van een kennisinstituut komt daar nog een druk bij. Niet op alle vragen is een antwoord en dat hoeft ook niet. Dat erkennen is voor medewerkers soms moeilijk.  Je mag zeggen dat ook wij het antwoord niet hebben. Maar samen met elkaar komen we mogelijk wel tot een goed antwoord.

Betrokken: ik werk nu sinds ’81 in de zorg voor de jeugd en ben begaan en betrokken op  het welbevinden  van kinderen, jongeren en hun ouders.

Samen lerend doen wat werkt, door gebruik te maken van de kennis die er is

Verrijk de kennis die er is in dialoog met wetenschappers professionals en kinderen, jongeren en hun ouders en ontsluit de kennis voor hen die er wat mee kunnen in hun werk en in hun leven.

Welk leiderschap past bij deze manier van werken?

Ik geloof in leiderschap. Leiderschap staat niet op zichzelf. Het komt tot stand in verbinding met anderen. Het is  een rol die vervult moet worden, die erbij hoort. Faciliterend en ondersteunend aan de beweging die je samen nastreeft. We meanderen samen naar ons vergezicht. Een leidinggevende biedt de condities waaronder dit kan.

Tip voor leiders van de toekomst

Leiderschap krijgt betekenis door samen te werken aan het realiseren van de gezamenlijke ambitie.