Tag Archief van: leiderschap

Echte leiders willen iets achter laten dat verschil maakt

Echte leiders willen iets achter laten dat verschil maakt

In mijn interview over leiders van de toekomst, eindigt Erik Brakké, oprichter van de Stichting Jord met deze zin: “Echte leiders willen iets achter laten dat verschil maakt“. De enorme overtuiging en kracht waarmee hij dit zegt, bevestigen mijn gevoel: Erik is een leider van de toekomst! Zijn Stichting is een voorbeeld van hoe het anders kan, mooier, socialer én voor iedereen.

Ik hoop dat ook jij net zo geïnspireerd wordt door zijn verhaal en het sociale business model dat hij heeft neergezet, met nog de nodige potentie om te groeien.

Stichting Jord

Jord traint, begeleidt en motiveert jongeren om betekenisvolle verbindingen aan te gaan met eenzame ouderen

 

Stichting Jord startte met de focus om kinderen van de bank af te krijgen en te laten ervaren wat het oplevert om betekenisvol voor anderen te zijn. Het begon ooit met klusjes doen voor anderen. Maar al snel bedacht Erik; hoe kunnen we een win-win-win situatie creëren, een 1+1 = 3? De eenzaamheid onder ouderen werd zijn focus. Door jongeren aan ouderen te verbinden wil hij de eenzaamheid een frisse impuls geven.

Erkennen dat je eenzaam bent is lastig

Erik vertelt mij dat uit de interviews met ouderen kwam dat ze juist niet eenzaam zijn. Maar Erik wist wel beter; want tijdens het door praten onder genot van een kop koffie, kwam het echte verhaal boven tafel.. Erkennen dat je eenzaam bent blijkt een lastige voor de gemiddelde oudere. En laten we eerlijk zijn, het is en blijft voor iedereen best spannend om je kwetsbaar op te stellen.

Het mes aan meerdere kanten laten snijden

Erik bleef zijn intuïtie volgen en besloot door te gaan met het trainen, begeleiden en motiveren van jongeren, om ouderen blijvend uit een sociaal isolement te halen én om de jongeren te laten ervaren hoe het voelt om van betekenis te zijn.

Wat Erik niet had kunnen bedenken was dat de eenzaamheid onder juist de jongeren na 2 jaar corona, enorm zou zijn toegenomen! De jeugdzorg heeft er een uitdaging bij. Al snel komt Erik erachter dat de impact van de trainingen en het verbinden van de jongeren aan elkaar, veel groter blijkt te zijn dan hij zich had kunnen indenken.

Dus daar waar de Stichting Jord in eerste instantie 2 rollen voor ogen had, namelijk:

  1. Aandacht geven aan jongeren door ze een opleiding geven over dingen, die ze op school niet leren. Denk hierbij aan sociale omgangsvormen, grenzen aangeven, leren luisteren, je talent gebruiken.
  2. Eenzaamheid onder ouderen omzetten in betekenisvol leven door ze letterlijk en figuurlijk in beweging te laten komen.

Ontstond er een 3e rol:
3. De eenzaamheid onder jongeren het hoofd bieden: Veel kinderen hebben weinig sociale contacten.

Aandacht schenken

Doordat jongeren een betekenisvolle verbinding met ouderen aangaan, krijgen ze inzicht wat deze verbinding voor de oudere betekent. Dit heeft ook zijn weerslag op henzelf. Ondanks dat dit niet de primaire focus was van Stichting Jord ziet Erik dat de jongeren die werken voor de Stichting inmiddels elkaar, mede door een gedeelde interesse (en thema dat op school niet aan bod komt), ook heel goed weten te vinden. Ze versterken elkaar.

1+1 = 8

Erik brengt met de Stichting Jord echter nog veel meer teweeg, zonder dat veel van deze belanghebbende dit in de gaten hebben:

  • Stichting Jord pakt een deel van de rol van de ouders op; namelijk jongeren sociale omgangsvormen aanleren, je talent gebruiken (hart voelen en volgen), en door hun ouders die ver weg wonen op een andere manier in beweging te houden (en uit een sociaal isolement)
  • Stichting Jord vult door het trainen van jongeren, een rol in waar het onderwijs vandaag in tekort schiet
  • Hij pakt een rol op die de overheid én de (jeugd)zorg ontlasten
  • Stichting Jord voorkomt dat mensen eerder gebruik moeten maken van hun zorgverzekering (!)
  • Door de jongeren te trainen in o.a. sociale omgangsvormen, grenzen aangeven et cetera heeft ook het bedrijfsleven hier straks veel baat bij
  • Stichting Jord brengt jongeren dichterbij het zorgdomein en zodoende ook dichterbij een mogelijke vervolgopleiding in de zorg.
  •  ……..

Er zijn dus vele belanghebbenden bij het werk dat de Stichting Jord doet, de impact is ongekend, mits dit gezien en gesteund gaat worden!

Verander het denken achter je business model

Aandachtgeven kan 24 uur per dag, 7 dagen per week, daar zitten enorm veel uren en werkgelegenheid in. Met 5000 ouderen kan ik 3000 jongeren aan het werk zetten, aldus Erik.

Omdenken

Dit klinkt als een briljant idee, ik vraag me af waar het nog kan schuren?

Met name de continuïteit van de organisatie zelf, jongeren willen graag. Maar we moeten ze wel kunnen inzetten. Het blijft een uitdaging de eenzame ouderen te detecteren. Op deze manier hebben we onvoldoende uren voor de jongeren en ik wil voorkomen dat we ze als hulp in de huishouding gaan inzetten. De gedachte is en blijft ‘aandacht schenken’ door met ze naar buiten te gaan, gezellig ergens koffie te drinken en dergelijke. We ontlasten hiermee bijvoorbeeld ook de kinderen die verder weg wonen van hun ouders, omdat je Jord lokaal kunt inzetten.

Wat het oplevert voor ouderen om in contact te staan met jongeren lijkt nog niet direct gevoeld te worden door eenzame ouderen, maar ook welke bijdrage zij zelf kunnen leveren aan de jongeren. Het is een wisselwerking! Ook hier is de impact dubbel.

De Stichting Jord kan natuurlijk niet blijven bestaan zonder dat er geld aan te pas komt. Op dit moment leven ze van de donateurs en heeft Erik een nieuwe doelgroep aangeboord om overeind te kunnen blijven: de kinderen van de ouderen/ de ouders van de jongeren. Uiteraard zijn zij natuurlijk een grote belanghebbende, maar de hoeveelheid energie die het kost om uit deze doelgroep een stabiele geldstroom te ontvangen kan beter gericht worden op de dingen die er echt toe doen. Dus het vinden van een stabiele geldstroom is belangrijk.

Opvallend is dat met name in het lokale MKB het interessant vindt om te investeren in jongeren om betekenisvol aan het werk te gaan en tegelijk de eenzaamheid onder ouderen te steunen.

Ik vraag me af waar de verzekeringsmaatschappijen zijn? Hun belang is nog directer en groter!

Het wordt tijd dat grote geld instellingen anders leren kijken

Bijvoorbeeld: Wanneer verzekeringsmaatschappijen hun business model gaan omdenken, dan is het investeren aan de voorkant een veel betere optie. Ze mogen erop vertrouwen dat dit ze uiteindelijk minder geld kost en veel meer oplevert. Het is tijd om lef te tonen, anders te kijken en het denken achter jullie business model te veranderen! Het omdenken van je business model kan zoveel meer opleveren dan je in eerste instantie kunt vermoeden, dat zien we aan het verhaal van de Stichting Jord.

8 keer een win situatie! De impact is enorm! Van dit sociale business model word ik dus heel erg blij en dat is precies de reden Erik met de Stichting Jord een podium verdient! Dat het model een inspiratie voor veel ondernemers mag zijn!

Leiders van de toekomst verbinden hoofd met het hart

hoofd hart verbinding

Organisaties die werken vanuit hoofd, geld en macht, gaan onze maatschappij niet meer redden. Het is tijd om de beweging naar het hart te maken. Erik, ooit een ondernemer in de internetindustrie, is een voorbeeld van hoe het ook kan! Niet alleen zijn business model , maar ook zijn verhaal over zijn beweging van hoofd naar hart is hopelijk net zo inspirerend voor jou als voor mij.

Ik neem je mee in waar het voor hem begon, waar hij geraakt werd om in beweging te komen.

We zijn niet in staat om in het belang van het kind te denken

Ik heb jarenlang tenniskampen begeleid. Daar begon het al; ik zag toen al hoe simpel het is om als ouders aandacht aan je kinderen te geven. Opvallend was dat lang niet alle ouders dat met volle aandacht doen. Ik ben zelf een groot kind en speel graag. Wat ik ontdekte was dat we niet in staat zijn om in het belang van het kind te denken. Waarom doen we geen professionele begeleiding van de jeugd? We besteden te weinig geld en tijd aan de jeugd. Kijk bijvoorbeeld naar sporten…waarom gaat al het geld naar het 1e elftal? Waarom niet naar alle kinderen? Ontdek de talenten van ieder kind. Als je in JO12-5 zit, mag je blij zijn dat er een trainer gevonden kan worden, terwijl iedereen gewoon lekker wil en moet kunnen sporten. Dat is mijn drijfveer….meer gelijke kansen aan jongeren geven.

Mijn zoon zei al op jonge leeftijd: ik vind de wereld zo ontzettend verrot. Ik snap niet waarom het altijd meer moet zijn en waarom het altijd om macht draait. Dat raakte me diep.
(Noot: organisaties die deze generatie aan boord willen krijgen, zullen echt van betekenis moeten zijn)

De zwakste schakel bepaalt het advies; een gat tussen talent, opleiding en bedrijfsleven

Mijn andere trigger om jongeren te gaan trainen is een interim klus geweest bij een uitgever van schoolboeken. Mijn rol was om zoveel mogelijk leerlijnen op die scholen te verkopen, Frans, Duits, etc. Maar daarmee maak je totaal geen gebruik van het talent van die jongeren. Omdat je merkt dat er een enorm gat tussen de opleidingen zit en het beroepsleven, begon ik me af te vragen waarom we niet veel meer doen met wat er tegenwoordig nodig is; sociale omgangsvormen, internet, et cetera.
We hebben processen ingericht die voor iedereen hetzelfde zijn, waarbij je alleen maar naar boven of naar beneden kunt. Ik heb 2 totaal verschillende kinderen; een hoog begaafd en een kind met stempel dyslexie, maar wel heel goed in rekenen. Hij kreeg mavo advies, dus de zwakste schakel bepaalt het advies.
N.B. Laat dit een oproep zijn aan het onderwijs en de overheid, ook hier is anders gaan kijken noodzakelijk!

Zo ontstond mijn wens dat werken voor Stichting Jord straks een PLUS is voor het bedrijfsleven.

Verder vind ik dat we ons als ouders te gemakkelijk er vanaf maken om het ‘leren’ aan school over te laten. Je kunt je kind zelf ook stimuleren in andere dingen te leren.

Leidinggeven lijkt vaak een machtspositie

Leidinggeven is vaak een machtspositie lijkt het. Een leidinggevende heeft een doel, inspireert en zet mensen in hun kracht. Om zo vanuit hun intrinsieke motivatie mee te werken aan dit doel. Dat vind ik leiderschap.

Echt inspirerend leiderschap is moeilijk, omdat we al snel in vaste patronen blijven zitten. In Nederland zitten we soms te lang vast aan dezelfde mensen. In het buitenland gaat het soms makkelijker om met de juiste mensen een nieuw bedrijfsmodel neer te zetten. Dat wordt hier vaak te veel beperkt. Ik zie in Nederland vooral kleine initiatieven, die heel veel nodig hebben om het groot te maken.

Echte leiders willen iets achter laten dat verschil maakt

Iets betekenisvol voor anderen doen, iets blijvends, dát is leiderschap!
Dat ben ik mezelf op een gegeven moment ook gaan afvragen: als ik er straks niet meer ben, wat heb ik dan voor impact gehad? Het leven is zo betrekkelijk. Het verschil daarin kunnen maken is voor mij heel belangrijk. Een druppel kan een enorme golfbeweging teweegbrengen!

Ik mis het lef en spiritueel leiderschap, vanuit het hart dingen doen

Impact vergroten

Veel wordt gebaseerd op dingen uit het verleden. Dit loslaten en durven dingen anders in te richten is wat er nu nodig is. En erin blijven geloven!!

Met deze mooie laatste woorden sluit ik het interview met Erik af. Wat een visie heeft deze man! Maar ook creativiteit en een enorme drive om de wereld mooier achter te laten dan dat hij nu is. Wat mij nu rest is een oproep te doen aan jou, lezer van deze blog. Wil je meedenken en kijken in jouw netwerk wie past bij de Stichting Jord en mede kan zorgen dat de 1+1=8 ook werkelijkheid wordt?

Oproep
Ben jij directeur van een verzekeringsmaatschappij? Of geraakt door het verhaal van Erik en de Stichting Jord? Wil je ook 1+1=3 of meer? Toon lef, verander je business model en maak Stichting Jord hier onderdeel van.

Donateurs zijn natuurlijk ook altijd welkom!

Geen excuses meer

Vanuit Du Soleil bieden Erik Brakké, oprichter van de Stichting Jord en ik jou, ondernemer of directeur, een gratis creatief gesprek aan om te kijken hoe de Stichting Jord geïntegreerd kan worden in jullie business model en het mes aan meerdere kanten gaat snijden.

Laten we de wereld vooral mooier achter laten door alles vanuit het hart te laten stromen.

/0 Reacties

De 7 organisatie trends van 2022

2022 Van hybride naar ECO?!

Met een ‘hybride 2021 achter ons, zijn de blikken gericht op het nieuwe jaar.  Kunnen wij in 2022 de beweging maken van de hybride fase (de fase van de overgang van EGO naar ECO) naar de ECO fase? We zitten in een groeiproces in bewustzijn voor mensen en organisaties. De transformatie van denken en handelen vanuit ‘economische groei en winstmaximalisatie’ naar een ecologische samenleving waarin de mens en natuur centraal staan en er gelijkheid is. Deze transformatie vraagt om anders kijken, vanuit een ander bewustzijn.

Er ligt een nieuwe wereld voor ons open

Doorgaan op dezelfde voet leidt tot nog grotere verschillen tussen arm en rijk en levert een ongezond leefklimaat op. Iedereen is verantwoordelijk voor de aarde waarop wij mogen leven. Met corona vers in de rugzak hebben veel organisaties flink moeten schakelen de afgelopen 2 jaar en ze zijn er nog niet. De gevolgen hiervan, samen met de klimaatagenda en de technologische ontwikkelingen, zien we terug in de organisatie trends voor 2022. Er ligt een nieuwe wereld voor ons open, die we samen kunnen creëren.

De 7 organisatie trends van 2022

1. Van economische groei naar de gezonde mens en natuur centraal

Bedrijven die zich blijven focussen op economische groei, trekken naar verwachting steeds minder personeel aan. De jongere generaties willen alleen werken voor bedrijven die maatschappelijk en sociaal goed bezig zijn. Met een gelijkwaardige wereld als uitkomst. Dit en nog veel meer argumenten zijn aan te voeren om organiseren en samenleven te bezien vanuit de gezonde mens en natuur.

2. Luisteren naar verschillende perspectieven

De verdeeldheid in de wereld wordt groter; dieper liggende angsten komen naar de oppervlakte. Luisteren naar verschillende perspectieven is noodzakelijk om andere verbindingen te leggen en zo complexe vraagstukken op te lossen. Alle perspectieven zijn nodig om nieuw potentieel te ontdekken en andere business modellen te ontwikkelen.

3. Transparantie & openheid

Wantrouwen in de overheid is gestegen; van hen wordt transparantie en walk the talk verwacht. Feestjes achter de schermen dragen hier niet aan bij. Demonstraties worden ook in Nederland steeds vaker als middel ingezet om gehoord te worden. Er wordt transparantie en openheid gevraagd, dit heeft ook zijn weerslag op en in organisaties.

4. Ander leiderschap

Door het plotselinge thuiswerken als gevolg van de COVID pandemie werden leiders in 1 klap uitgedaagd om vertrouwen te geven aan hun medewerkers en de control los te laten. Deze ontwikkeling gaat door in 2022 en vraagt samen met de overige ontwikkelingen uitdrukkelijk om ander (bewuster/ kwantum) leiderschap.

5. Employer branding, retentie en generatiemanagement

De war on talent forceert bedrijven om naast de impact van corona versneld na te denken over wie zij zijn als werkgever en hoe zij hun huidige medewerkers aan boord kunnen houden. Willen zij medewerkers binden of verbinden? Zowel de kijk van nieuwe generaties als de vergrijzing in organisaties vraagt om focus op generatiemanagement.

6. Medewerker betrokkenheid vanuit een ander perspectief

Het hybride werken heeft veel mensen bewust gemaakt of ze wel op de juiste plek zitten en hun energie op de juiste manier verdelen. Er zijn nog nooit zoveel banen opgezegd in korte tijd. Dit, maar ook andere ontwikkelingen zorgen ervoor dat organisaties moeten meer doen met minder mensen. De zorg en het onderwijs hebben ons al laten zien wat de impact is van te weinig personeel. Om een collectieve burn-out te voorkomen en juist deze gebeurtenissen te gebruiken als impuls te gebruiken voor nieuwe business modellen is aandacht voor de energie van medewerkers noodzakelijk.

7. Veiligheid

En met de start van 2022 lijkt daar ineens een nieuw punt op de agenda te komen ‘veiligheid’. Nieuw is het helaas niet, dit thema is al eeuwen oud. Ook staat hij in alle personeelsregelingen opgenomen. Er speelt hier veel meer in de onderstroom, juist daar moet mee aan de slag worden gegaan.

Grip op de onderstroom

Wat een mooie tijd leven we in, met zoveel mogelijkheden! Er is werk aan de winkel en vooral het ‘hoe er te komen’ is wat mij altijd bezig houdt. We voelen allemaal dat er iets speelt onder de oppervlakte dat niet direct grijpbaar is. Waar komt die polarisatie vandaan, dat onbegrip? Ineens wordt helder dat je buurman ‘er anders in staat’, dat wordt niet onder stoelen of banken geschoven. Maar waarom? En waar komt dit ineens vandaan? En….weten jij en ik het zelf wel?

Wat er onder de oppervlakte speelt is lastig te vatten, daarbij kan het per individu verschillen. Al jaren lang ben ik geïntrigeerd door waar mensen energie van krijgen of juist van in de weerstand gaan, maar ook door de collectieve energie die in organisaties en teams voelbaar is .

De verdeeldheid die we nu op steeds meer plekken zien heeft te maken met energie. Energie die in de onderstroom polariseert. Het houdt me bezig hoe we hier grip op kunnen krijgen, net zoals me dat in organisaties ook altijd bezig houdt. Kun je grip krijgen op die onderstroom? En kun je die organisatie energie ten positieve beïnvloeden? Ik heb inmiddels geleerd dat dit kan en draag deze kennis graag over.

Netwerk Leiders van de toekomst

 

Nieuwsgierig? Meld je dan aan voor een van de gratis inspiratie-/dialoogsessies ‘Uit de waan – in de lead‘

En ontdek een andere manier van kijken die meer grip geeft op de onderstroom.

/0 Reacties

Perspectief: Maatschappelijke uitdagingen los je samen op

Maatschappelijke uitdagingen los je op door met verschillende werelden aan tafel te gaan

Het Nederlands Jeugdinstituut is een nationaal kenniscentrum dat actuele kennis over opgroeien verzamelt, verrijkt, duidt en deelt. Kennis is voor het Nederlands Jeugdinstituut: weten wat werkt om kinderen zo gezond, veilig en kansrijk mogelijk te laten opgroeien.

Kennis wordt in verbinding met anderen gemaakt en gebruikt. Ouders, kinderen en jongeren hebben ervaringskennis. Professionals hebben praktijkkennis. Wetenschappers hebben wetenschappelijke kennis. Het Nederlands Jeugdinstituut verbindt die kennis. Samen met iedereen die erbij betrokken is.

Ans van de Maat, directievoorzitter van het NJI, ziet het als haar opdracht om bruggen te bouwen tussen beleid, kennis en praktijk. Zodat het vanzelfsprekend wordt dat deze verschillende werelden elkaar opzoeken en versterken om maatschappelijke vragen te tackelen.

Het NJI laat hiermee duidelijk zien dat kruisbestuiving een voorwaarde is om maatschappelijke uitdagingen op te lossen.

De organisatie samen verder brengen vanuit wat er is

‘Toen ik 4 jaar geleden begon bij het NJI kreeg ik als opdracht mee om het NJI verder te brengen: meer focus, meer samenhang. Dat ben ik aangegaan, met de mensen die er zaten. Dat is mijn uitgangspunt, ik ga uit van de mensen die er werken en samen de organisatie vormen.  Ik stel niet onmiddellijk nieuwe medewerkers aan en zet geen mensen op een zijspoor. Dus ik zei tegen mijn 3 directe collega’s: wij hebben het samen met elkaar te doen en gaan samen de organisatie verder brengen.’

 Wat trof je aan toen je startte inde rol als bestuurder?

‘Toen ik startte zag ik een bestuurder met een enorme drive, maar die de verbinding met de organisatie verloren leek te hebben. Een directieteam die geen team vormde. Te veel diversiteit die elkaar niet begrepen. En ik zag medewerkers die lijdzaam zagen wat daarboven gebeurde. Ze doorliepen hun eigen pad nauwelijks  in verbinding met elkaar, ze deden gewoon hun ding.’

Een missie staat in verbinding met het hart

Ans begon in haar nieuwe rol met kijken naar waar de organisatie vandaan kwam en waarnaar organisatie op weg is, hierdoor kon ze focus aanbrengen.

‘We hebben toen op ludieke wijze een missie- visie- ambitie traject ingezet. door een jong iemand aan het roer te zetten, die het project leidde. Dat heeft geleid dat onze missie werd:

“Ons hart ligt bij het verbeteren van het leven van kinderen, jongeren en hun opvoeders.”

Ik was heel blij met deze missie, juist omdat de verbinding met het hart er niet meer leek te zijn. Het gaat juist over warmte en relatie en over de inhoud en kennis. Deze missie brengt die dingen bij elkaar.

Tegelijkertijd zag ik ook dat deze organisatie aan het zoeken was naar: wat zijn we nu eigenlijk? Zijn we een kennisinstituut met een publieke taak of een adviesbureau?’

In het gesprek met stakeholders ontstaat de heldere propositie

‘Het gesprek met alle stakeholders over ‘wat we nu zijn’, heeft geleid tot een heldere propositie: We zijn een onafhankelijk kennisinstituut met een publieke taak. Dit had tot gevolg dat mensen die het leuk vonden om in “de markt” te acteren en te acquireren  weggingen. Anderen konden het bijna niet geloven dat ze de inhoud weer beet konden pakken. Wat echter wel betekende dat je goed moet blijven sturen, resultaatgericht.’

En zo laat Ans mij in haar verhaal zien dat deze nieuwe missie niet alleen het hart van de medewerkers weer sneller laat kloppen, maar ook het hart van de organisatie nieuw leven is ingeblazen. Zo binnen, zo buiten.

Een heldere toegevoegde waarde motiveert medewerkers enorm

‘De lock down was voor ons het moment om in de actiestand te gaan. Wij hebben denk en doe kracht en kunnen veel in deze tijd, want er is veel behoefte aan kennis over de impact van thuiszitten op kinderen, op gezinnen en op professionals.

Door corona is een en ander in een stroomversnelling terecht gekomen. We hebben in 2 dagen een platform neergezet en 100 partijen hieraan verbonden. In zeer korte tijd zijn we voor de professionals heel vindbaar geworden. Ons doel was helder en ineens werd veel duidelijker waar onze toegevoegde waarde zit: Wij zijn HET kennisplatform voor kinderen, professionals en ouders.

 Je zag dat mensen hierdoor enorm gemotiveerd raakten. Ze gaven letterlijk terug: “Wij doen ertoe!”

Medewerkers zijn nu in de actualiteit in staat om kennis toe te voegen. We zijn niet academisch, maar we staan in de wereld. In verbinding met de stakeholders. Dat heeft er bijvoorbeeld nu ook toe geleid dat we die verbinding met het onderwijs heel sterk op de kaart hebben gezet.

Door medewerkers in de lead te zetten, konden we versnellen

Goed werknemer schap gaat ook over verantwoordelijkheid nemen. Wat overigens niet altijd makkelijk is. Sommige mensen vinden het heel lastig om die verantwoordelijkheid te nemen. Je bent samen aan het bouwen, je gaat met elkaar de degens kruisen, je gaat het gesprek met elkaar aan. Een organisatie is een sociaal construct, dat moeten we ons realiseren.

Met elkaar creëer je een basis waarin je gelijkwaardig met elkaar optrekt. Als leider heb ik geleerd om daarin  kaders aan te geven, maar daarbinnen hebben medewerkers de vrijheid om zelf dingen te doen. Het is een vrijplaats, dat betekent echter niet dat er overal automatisch een gevolg aan gegeven wordt. Het gaat om de balans.

Onafhankelijk, betrokken en samen met anderen

Onze kernwaarden hebben betekenis gekregen door er samen over na te denken. We hebben ze extern en intern geprobeerd te laden. Samen met de medewerkers eerst met elkaar doorgronden wat betekenen die begrippen en vervolgens er ook naar handelen. Dat vindt dan zijn neerslag in tekst en het handelingsperspectief. Overigens is dit nooit af, hier ga je mee door. Zo ook in de individuele gesprekken. Onafhankelijkheid is bijvoorbeeld moeilijk voor sommige mensen.

Wat vertellen deze kernwaarden over jou als directeur?

Dat zegt veel over mij. Als het gaat over samen met anderen, ik doe het echt nooit alleen. Ben me erg bewust van mijn rol, weet goed wat mijn taak is, weet goed dat als er een besluit genomen moet worden dat ik dat moet doen. Maar ik verras mensen niet. Ik verras mensen alleen als ik kansen en mogelijkheden zie.

Het NJI is helemaal niets als wij het niet met anderen doen.

Onafhankelijkheid, ik ben een onafhankelijk denker (autonome denker), voor mij is niks te gek. Ik wil niet beknopt worden. Je moet je als organisatie bewust zijn  van, wat je kunt en wat je niet kunt, wees helder en eerlijk over waar je successen wel/niet kunt boeken. Wees aan de voorkant helder waar je voor staat en wat verwacht kan worden..

Onafhankelijk denken is voor medewerkers  niet makkelijk. Als medewerker van een kennisinstituut komt daar nog een druk bij. Niet op alle vragen is een antwoord en dat hoeft ook niet. Dat erkennen is voor medewerkers soms moeilijk.  Je mag zeggen dat ook wij het antwoord niet hebben. Maar samen met elkaar komen we mogelijk wel tot een goed antwoord.

Betrokken: ik werk nu sinds ’81 in de zorg voor de jeugd en ben begaan en betrokken op  het welbevinden  van kinderen, jongeren en hun ouders.

Samen lerend doen wat werkt, door gebruik te maken van de kennis die er is

Verrijk de kennis die er is in dialoog met wetenschappers professionals en kinderen, jongeren en hun ouders en ontsluit de kennis voor hen die er wat mee kunnen in hun werk en in hun leven.

Welk leiderschap past bij deze manier van werken?

Ik geloof in leiderschap. Leiderschap staat niet op zichzelf. Het komt tot stand in verbinding met anderen. Het is  een rol die vervult moet worden, die erbij hoort. Faciliterend en ondersteunend aan de beweging die je samen nastreeft. We meanderen samen naar ons vergezicht. Een leidinggevende biedt de condities waaronder dit kan.

Tip voor leiders van de toekomst

Leiderschap krijgt betekenis door samen te werken aan het realiseren van de gezamenlijke ambitie.

/0 Reacties

Perspectief: Talenten beter benut door openheid en vertrouwen

Warm en met oog voor de talenten van medewerkers

Vandaag sprak ik met Maike Gehlen over haar voormalige rol als teamleider marketing en communicatie bij de KRO-NCRV en eerder Hoofd Marketing & Communicatie bij de Wereldomroep.

Ik heb Maike benaderd voor een interview omdat ik haar, als mijn klant, heb zien acteren als leidinggevende binnen KRO-NCRV. Ik zie Maike als een warme toegankelijke leidinggevende. Wat mij opviel was, dat haar interventies vooral gericht waren op dat iedereen vanuit zijn talent werkt. Zonder bang te zijn om een medewerker kwijt te raken, stimuleert Maike hen om zelf na te denken of de plek waar ze zitten de juiste is, open te staan om te leren, jezelf te ontwikkelen en beter te leren kennen.

Ik ben benieuwd hoe Maike nu aankijkt tegen haar rol als teamleider, want inmiddels heeft zij een andere mooie rol binnen de KRO-NCRV gevonden: Talentontwikkeling, coaching & communicatie advies van onder andere de presentatoren van KRO-NCRV.

Het interview met Maike begint over haar visie en ervaringen in hoeverre hiërarchie in organisaties de toekomst hebben en hoe zij daar zelf in heeft bewogen. Verder vertelt zij hoe zij is gegroeid in haar leiderschap; hoe zij medewerkers betrekt en spiegelt en hiermee een win – win bereikt. En hoe in haar ogen de Leider van de Toekomst eruit ziet, zodat ze eindigt met een mooie tip voor iedereen die graag die rol in de toekomst wil vervullen.

Leiderschap kan niet meer in silo’s en top down

We staan op een punt waarop leiderschap er anders gaat uitzien. Het kan niet meer in silo’s en top down, dat gaat niet meer, aldus Maike. Als ik kijk naar de mensen die ik nu spreek en degenen die ik begeleid, dan zijn dat meestal jonge mensen rond de 25-35 jaar. Ik zeg altijd: jij wordt straks misschien wel mijn nieuwe baas. Vaak kijk ik dan naar verbaasde gezichten. Mooi is dat. Deze generatie wil niet meer hiërarchisch werken, zij willen hun eigen pad volgen, het op hun manier doen. Zij moeten natuurlijk ook dingen leren, maar toch, zij kijken heel anders dan wij naar persoonlijke ontwikkeling bijvoorbeeld.

Denk je dat hiërarchieën volledig verdwijnen uit organisaties?

Ja, dat denk ik wel. Heus niet overal maar ik zie dat als je mensen aanspreekt op hun persoonlijkheid, kwaliteiten en talenten je de regie bij hen laat, zij persoonlijk leiderschap anders aanpakken  dan 5 of 10 jaar geleden.

Een goede leidinggevende stelt open vragen

Wat vind je belangrijk in de rol als leidinggevende?

Als leidinggevende vind ik het altijd belangrijk om het team te betrekken in belangrijke keuzes en jezelf continu scherp te houden: wat kan er beter, wat kan ik daaraan doen? Wat hebben ze van mij nodig? Wat heb ik van hen nodig? Die gesprekken heb ik altijd gevoerd. Soms misschien wel iets te veel denk ik nu wel eens. Ook ik blijf leren.

Wat bedoel je met soms misschien wel eens iets te veel?

Leiding geven is soms ook minder leuke keuzes moeten maken. Ik heb lange tijd te veel om ‘toestemming’ gevraagd: Ik had meer op mijn intuïtie mogen vertrouwen. Maar dat is ook een groeiproces. Ik ben een mensen-mens, gevoelig ook. Ik had af en toe duidelijker moeten zijn. Daarin heb ik veel geleerd de afgelopen jaren.

Verder vind ik het belangrijk dat een leidinggevende bereikbaar en beschikbaar is voor wie dat nodig heeft. Als leidinggevende ben je een verbinder in de organisatie. Ik vind het dan ook altijd leuk dat er collega’s zijn die aan mij vragen: jij kent iedereen, dus kun je mij vertellen…en dan komt er een vraag.

Mensen zijn geen machines die je aan en uit zet

Hoe ga je om met medewerkers die niet op hun plek zitten of niet functioneren?

Ik onderzoek altijd eerst met degene wat precies de vraag is. Vaak speelt er iets anders dan men in eerste instantie denkt. Vaak hoef je maar aan kleine knopjes draaien en geeft dat al ruimte. Het is ook niet altijd zo dat iemand doorheeft dat er iets aan de hand is. Ik vind het belangrijk dat je samen kijkt naar een oplossing. Biedt de ander perspectief. Een open gesprek, eerlijkheid.

Wanneer iemand aan je teruggeeft: je vertelt nu een slechte boodschap, maar ik neem het van jou aan, dan zit je samen op de juiste weg. Vaak is het een opluchting wanneer je aankaart wat je ziet en dat de ander voelt dat het klopt. Ik heb zelfs een paar keer meegemaakt dat collega’s mij dankbaar waren, omdat ze anders nooit de stap hadden genomen.

Medewerkers begeleiden laat je niet alleen aan HR over

Wat doe je wanneer een medewerker echt niet blijkt te functioneren, begeleid je ze dan?

Natuurlijk. Dit vind ik mijn verantwoordelijkheid en zou dat ook niet anders willen. En het is goed samen op te trekken met de HR afdeling.

Zijn er voor jou parallellen tussen coaching en leidinggeven?

Ja, die zijn er zeker. Als teamleider heb ik geleerd sneller afwegingen te maken en door te pakken. Dit gebruik ik nu ook in het coachen. Door mijn studie bij Phoenix Opleidingen sta ik nu steviger in mijn schoenen als leidinggevende en als coach.  En de parallel zit in het werken met mensen, in degene die je in de ogen kijkt en wil helpen te worden wie hij is. Met al zijn of haar talenten en onvolkomenheden.

Waar schuurt het in het betrekken van je medewerkers?

Op het moment dat jij als leidinggevende meer informatie hebt over iets dat moet gebeuren en je mag dat niet delen met de rest van het team, dan gaat het mis. Dan merk je dat er schuring ontstaat.

Bijvoorbeeld: als je iets door moet voeren terwijl je nog niet volledig transparant kunt zijn, dan voelen mensen dat. Logisch ook. Je moet de stip op de horizon kunnen melden en de reden waarom je iets gaat doen. Als er geen transparante communicatie mogelijk is in het team, dan moet je wachten met zaken invoeren tot dat wel kan. Je collega’s willen begrijpen waarom ze stappen moeten zetten, ze willen graag de verbanden zien met het doel en de ideeën erachter. En om voor elkaar te krijgen wat je wilt is het belangrijk het samen te doen.

Samen, met humor en een bak energie!

Wat zijn voor jou de leiders/leidinggevenden die overeind kunnen blijven in waar we naartoe gaan? Wat kenmerkt hen?

Ze willen het samen doen, zonder hokjes en kaders. Ze vinden het niet erg om toe te geven dat ze het ook wel eens niet weten. Heel leerzaam vind ik dat. Dus op basis van authentiek zijn. Ze houden van zelfreflectie, keihard werken en humor.

Ze weten heel goed wat ze willen en kunnen, zonder het zelf door te hebben, heel inspirerend zijn. Down to earth, met humor, zichzelf ook niet altijd even serieus nemen, luchtig. En er zit een enorme bak energie in ze. Ze hebben vertrouwen in elkaar en anderen en vinden het absoluut niet erg dat je fouten maakt. Als je het maar probeert.

Leiders die vertrouwen geven doen aan zelfreflectie

Wat maakt dat een leidinggevende vertrouwen kan geven? Wat zegt dat over die persoon?

Dat zegt over die leidinggevende dat hij zichzelf goed kent, met alles wat er is. De goede en nare eigenschappen. Hij of zij heeft geleerd de eigen schaduwkant te zien en daarmee te werken. Als je jezelf goed kent dan geeft dat vertrouwen. Daar ben ik van overtuigd. Hij kan dit inzetten en gebruiken in zijn werk en om anderen inzichten te geven.

Maike vertelt over een samenwerking met een een voormalig leidinggevende. Ze vertrouwden elkaar volledig in elkaars expertise, maar hadden ook vertrouwen in elkaar als mens. Deze leidinggevende kon zich richting haar kwetsbaar opstellen, zodat Maike soms zaken oploste die beter bij haar pasten dan bij deze leidinggevende.

Vertrouwen in de persoon gaat vooraf aan vertrouwen in expertise

Wat ik interessant vind is: Gaat het dan eerst over dat je vertrouwen hebt in de kennis en expertise van de ander of gaat daar nog iets aan vooraf?

Ik ben van mening dat jezelf meenemen in wie je bent, aan vooraf gaat. Daarna komen jouw expertises pas om de hoek kijken.

Is dat dan bij de leidinggevende of de medewerker?

Beiden. En als je elkaar goed kent kun je elkaars talenten veel beter benutten.

Perspectief: Ken jezelf!

Er komt een einde aan ons gesprek. Ik bedank Maike voor het open gesprek die mij zowel een inkijk heeft gegeven in haar persoonlijke leerproces als haar visie op leiderschap. Haar tip (en perspectief) voor alle leidinggevenden die zich willen ontwikkelen naar een Leider van de Toekomst is: Ken jezelf!

 

Wil jij ontdekken waar voor jou nog potentie zit om de talenten van jouw medewerkers nog beter benutten? Neem dan contact met mij op.

Nieuwgierig naar nog meer verhalen van Leiders van de Toekomst, meld je dan aan voor Soleil’s Inspiratiebulletin en ontvang o.a. inspirerende verhalen van andere Leiders.

/0 Reacties

Wat doet deze coronacrisis met jou als leider?

Wat doet deze corona crisis met jou als leider, beslisser en koersbepaler? Hoe zwaar is de last die je voelt op je schouder? Moet je doorgaan omdat je de verantwoordelijkheid hebt voor een bedrijf dat draaiende én overeind moet blijven; voor jezelf, je medewerkers en voor jullie klanten?

Er wordt niet alleen creativiteit, maar ook lef gevraagd! Dit omdat er andere en nieuwe keuzes gemaakt moeten worden. Dat is spannend! Wat heb jij als leider nodig om de juiste beslissingen te kunnen nemen?

Terwijl er aan de ene kant harder wordt gewerkt dan ooit, lijkt het er aan de andere kant op dat corona ons de tijd geeft om bewust te worden. Het geeft ons de ruimte keuzes te heroverwegen en zaken anders in te richten. Maar alles heeft zijn eigen tempo. Om de juiste toekomstbestendige keuzes te maken wordt van ons een andere manier van kijken gevraagd, of zelfs een andere mindset!

Stilstaan om te versnellen

2 jaar geleden werd ik letterlijk stilgezet door een val op mijn achterhoofd. Met als gevolg een 2 jaar voortdurende hersenschudding, waarvan ik vandaag ‘de vruchten’ pluk. Deze ‘vruchten’ deel ik graag met je: De hersenschudding heeft mij geleerd dat wanneer ik met regelmaat stil sta, ik veel beter kan luisteren naar wat mijn lijf én intuïtie te vertellen hebben. En dat ik juist door dit regelmatige stilstaan, betere keuzes maak en versnel! 

Het herstellen heeft me veel tijd gekost, juist omdat het van mij een andere manier van kijken vroeg, een andere mindset. En juist deze beweging is wat er ook nu van ons allen gevraagd wordt.

Erop vertrouwen dat regelmatig stilstaan nou juist leidt tot versnelling, is een manier om te komen tot die andere mindset en nog belangrijker: om te komen tot verfrissende creatieve ideeën van waaruit je de juiste keuzes durft te maken en een toekomstbestendige organisatie kunt bouwen.

Impact vergroten

Netwerk voor Leiders van de toekomst

New (inner) power for a new world
Ik geloof dat deze vragen veel beter samen kunnen worden beantwoord, dit levert meer inzichten en perspectieven op en door de kruisbestuiving versnelling! Samen stilstaan om te versnellen dus!

Daarom nodig ik je graag uit om deel te nemen aan het Netwerk voor Leiders van de Toekomst, alwaar we maandelijks stil staan om juist versnelling aan te brengen in het toekomstbestendig maken van jouw organisatie. We gaan aan de slag met:

  • Het zien van (nog meer) potentie van je organisatie door kruisbestuiving
  • Een toekomstbestendige mindset
  • Bezield persoonlijk leiderschap (en écht stappen hierin zetten)
  • Hogere medewerker betrokkenheid & – verantwoordelijkheid
  • Plan van aanpak: Hoe met je medewerkers komen tot een toekomstbestendig business model (zie ook Netwerk van Verschilmakers)
  • Kruisbestuiving; netwerk; …

Door wie?

Mijn naam is Solita Brüning, ruim 20 jaar werkzaam als organisatie ontwikkelaar, facilitator en coach van organisaties en de mensen daarbinnen. De transitie waarin wij vandaag zitten, vraagt om grootse keuzes van ons mensen en van organisaties. Het vraagt om een beweging van ego naar eco, van groei-denken naar denken vanuit toegevoegde waarde en betekenisgeving.

Ik ben er van overtuigd dat alle antwoorden om toekomstbestendig te worden al aanwezig zijn in ons. Er zijn manieren om deze te ontsluiten. Hoe dit te doen deel ik graag met je in het Netwerk voor Leiders van de Toekomst.

N.B. Dit netwerk sluit aan bij mijn visie dat organisaties vooral gebruik moeten maken van de reeds aanwezige kennis in hun organisatie. Jullie kunnen de transitie ZELF DOEN met je medewerkers. Du Soleil faciliteert bij het ontsluiten van de kennis en hoe te transformateren van binnenuit.

Lees hier meer en meld je aan bij het Netwerk voor Leiders van de Toekomst

/0 Reacties

Groeien en samenwerking in turbulente tijden

Lees meer
/0 Reacties